Transformer les «requins» en «dauphins» grâce à une planification des incitatifs à la vente redynamisée

Leader mondial des communications, TELUS a eu du mal à adapter un système vieillissant de rémunération incitative à l’évolution des objectifs commerciaux.  Le système existant était un mélange maladroit de feuilles de calcul et de bases de données vieilles de 16 ans, qui devaient toutes être gérées manuellement par M. Sturrock, le seul employé à savoir où se trouvaient toutes les données. Les données sur les ventes étaient disponibles trois semaines après la fin de la période de paie, trop tard pour que les responsables les utilisent afin de coacher leurs employés ou pour que les agents aient une visibilité sur leur propre activité de vente.

Avec plus de 35 millions de transactions de vente par mois, le système était arrivé à son point de rupture et n’était pas en mesure de gérer les changements à venir : une augmentation de 250 % du nombre d’agents dans les centres d’appels (de 2 000 à 7 000) en Amérique centrale, en Amérique du Nord et en Asie, et un nouveau modèle de service client qui allait entraîner des changements au sein de toute l’entreprise.

Selon toute évidence, la mise en œuvre du Système 2.0 dans les centres d’appels de TELUS exigeait une refonte majeure du plan incitatif de l’entreprise. Dans cette optique, Mme Lougheed et M. Sturrock ont eu l’idée de réduire les primes incitatives versées individuellement aux agents et de les remplacer par des primes gagnées en équipe. Comme l’explique Mme Lougheed, « les membres de l’équipe n’ont plus d’objectifs de vente. Ils s’efforcent plutôt d’être récompensés pour leurs performances individuelles et de bénéficier en plus d’une partie de leur objectif atteint en équipe. »

Mme Lougheed et M. Sturrock ont décrit cette nouvelle approche de la culture comme un passage du requin au dauphin. « Les requins sont généralement connus pour leur indépendance et leur agressivité », déclare M. Lougheed, « tandis que les dauphins sont très sociables. Ils se rassemblent en groupes, partagent facilement des informations et travaillent ensemble efficacement pour trouver une solution. »

L’idée était d’inciter les agents à aider le client, quelles que soient les circonstances. « Ils restent performants, mais sans la pression », décrit M. Lougheed. « Il leur suffit de répondre aux besoins du client, de veiller à ce qu’il soit heureux et de l’empêcher de partir pour remporter des incitations à la vente. » Les agents sont ainsi encouragés à partager des ressources et à travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. « Désormais, ils s’appuient l’un sur l’autre », explique M. Lougheed.

Pour mettre en œuvre ce plan « des requins aux dauphins », Mme Lougheed et M. Sturrock se sont lancés à la recherche d’une nouvelle solution technologique susceptible de répondre à quatre exigences. Quelle que soit la solution choisie, elle devait être :

1. Suffisamment flexible pour gérer la structure incitative non conventionnelle de TELUS.
2. Capable de gérer de gros volumes de données.
3. À l’épreuve du temps, capable de s’adapter à de fortes augmentations du nombre d’agents et à un ensemble croissant de devises mondiales.
4. Suffisamment rapide pour fournir des données utiles avant la fin de la période de paie.

La mise en œuvre a vraiment été un effort collectif, avec la contribution de TELUS, Anaplan et Voiant. « En collaborant, nous avons créé la logique métier et la conception du modèle », précise M. Sturrock. « Ensemble, nous avons construit notre modèle et nous l’avons mis en production en cinq mois. » Cette vitesse résulte en partie de la flexibilité d’Anaplan, qui a permis à TELUS de déployer le modèle et de continuer à le peaufiner : « Nous savions que ce que nous produisions n’avait pas besoin d’être parfait tout de suite…. nous avions créé un produit viable et ensuite nous avions la flexibilité nécessaire pour le modifier, peaufiner les modèles et atteindre la perfection alors que nous étions déjà en production.

Mme Lougheed et M. Sturrock ont remarqué des résultats presque immédiatement. M. Sturrock a été frappé par le temps de calcul quasi-instantané. « Le plus frappant pour moi, c’est la rapidité », déclare-t-il. « Les calculs sont effectués immédiatement. Dans le passé, si nous pouvions voir des résultats à la fin du mois, cela suffisait. Désormais, nous pouvons voir les résultats quotidiennement, ce qui est incroyable. »

Citons les points forts les plus importants d’Anaplan dans ce contexte :

• Culture améliorée.
• Analyse en temps réel.
• Élimination des rôles cloisonnés.
• Récupérations simplifiées.
• Rapports fréquents.
• Souplesse.
• Des régularisations financières précises.
• Encadrement amélioré.
• Visibilité.

M. Sturrock a également connu des changements dans sa vie quotidienne. Avant Anaplan, explique-t-il, « personne d’autre ne savait comment (le programme incitatif) fonctionnait. Mon rôle était donc de tout faire du début jusqu’à la fin. « Maintenant », note-t-il, « si les membres de l’équipe reçoivent une question de la direction, ils peuvent y répondre eux-mêmes ». Cela permet à M. Sturrock de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée : « Je peux désormais aider à encadrer d’autres personnes et à créer des rapports plus avancés. »

Au fur et à mesure de l’évolution du système, Mme Lougheed et M. Sturrock ont l’intention d’intégrer davantage de cas d’utilisation dans Anaplan. « Notre prochain objectif sur la liste est d’étendre nos prévisions et la modélisation hypothétique », précise M. Sturrock. « Ensuite, nous souhaitons commencer à intégrer le centre d’excellence. » Mme Lougheed souhaite relier des parties disparates de l’équipe commerciale .